lunes, 26 de mayo de 2014

Análisis marginal en la gestión hospitalaria. Aprovechamiento de la capacidad instalada

Anteriormente hemos visto una introducción a la aplicación del análisis marginal a la gestión de costos hospitalarios. En esta oportunidad analizaremos un caso de cálculo de aprovechamiento de la capacidad instalada, empleando como variable de medición de la actividad el indicador paciente-día.
Para ello simularemos la situación de un hospital de mediana complejidad, con 120 camas.
Los resultados, de acuerdo a los estados contables, al final del período XX fueron:

INGRESOS
137.000.000
COSTOS
(134.500.000)
RR.HH.
(70.000.000)
HONORARIOS MÉDICOS
(25.000.000)
MAT. FARMACIA
(16.000.000)
SERV. VARIOS
(4.000.000)
LIMPIEZA
(4.000.000)
IMPUESTOS
(4.000.000)
VIGIL.
(3.000.000)
MANTENIMIENTO
(3.000.000)
GS. GRALES.
(3.000.000)
AMORTIZ.
(1.500.000)
CONS. ENERGÉTICO
(700.000)
COMUNIC.
(300.000)
2.500.000

Es decir, que se obtuvo un resultado del 1,8% sobre ingresos.
Se plantea la necesidad de incrementar estos resultados.
En primer lugar, la ocupación promedio fue del 57% (25.000 pacientes día), de lo cual puede deducirse que hay espacio para el crecimiento. Sin embargo, la Dirección cree que hay que realizar un esfuerzo muy importante para lograr una mejora significativa, ya que se observa que la ociosidad es significativa y por consiguiente se debe hacer un gran trabajo de promoción.
Sin embargo, si clasificamos los costos en función de su variabilidad y consideramos al paciente día como unidad de medida de la actividad, el punto de vista puede cambiar significativamente.


INGRESOS
137.000.000
COSTOS VARIABLES
(49.000.000)
HONORARIOS MÉDICOS
(25.000.000)
MAT. FARMACIA
(16.000.000)
SERV. VARIOS
(4.000.000)
IMPUESTOS
(4.000.000)
CONT. MARGINAL
88.000.000
COSTOS FIJOS
(85.500.000)
RR.HH.
(70.000.000)
LIMPIEZA
(4.000.000)
VIGIL.
(3.000.000)
MANTENIMIENTO
(3.000.000)
GS. GRALES.
(3.000.000)
AMORTIZ.
(1.500.000)
CONS. ENERGÉTICO
(700.000)
COMUNIC.
(300.000)
2.500.000

ING PCTE DÍA
5.480
COST VAR PCTE DÍA
1.960
CONT MG PCTE DÍA
3.520
64%
CAPAC. INST.
43800
OCUPACIÓN
57%
P EQUIL
24290

Es decir, que el punto de equilibrio de alcanzaría con 24290 pacientes día, mientras que la actividad alcanzó los 25000, un 2,9% por encima del valor de equilibrio.
En este punto, es necesario hacer una aclaración acerca del uso del indicador “paciente-día”. Este valor es la sumatoria de todas las camas ocupadas a lo largo de un período (en este caso, un año). Por supuesto, no es la única unidad de medida ni abarca a todas las actividades, pero tiene como punto a favor que representa muy bien la actividad de internación, la cual representa cerca del 70% de la actividad del hospital. Del mismo, el n° de consultas ambulatorias y de guardia representan medidas de actividad de dichas actividades. Asumir que el “paciente-día” es medida de actividad implica aceptar que si se habla un incremento del 20% en la ocupación, se debe lograr el mismo porcentaje tanto en consultorios como en guardia, en términos de n° de consultas. Dado que evidentemente existe una relación entre estos valores (los pacientes internados en su mayoría han realizado previamente consultas programadas o han ingresado por guardia) es de esperar que esta relación permanezca estable a lo largo del tiempo.
Nos plantearemos tres alternativas:
·         Qué resultado se obtendría si se alcanzara un 80% de actividad (con lo cual el incremento respecto del nivel actual sería de un 40% en términos de cantidad de pacientes día)
·         Cuál sería el resultado si la actividad creciera un 10%
·         Ídem si la actividad creciera sólo un 5%
Obsérvese que los dos últimos son incrementos relativamente pequeños o que no deberían implicar esfuerzos excesivos para alcanzarlos.
Veamos el primer caso

a a)    Nivel de actividad del 80%

Pacientes día
35.040
2920
Incremento actividad
40%
40%
CONTRIB. ADICIONAL
35.340.800
2.945.067
INGRESOS
192.019.200
16.001.600
RESULTADOS
37.840.800
3.153.400
RES / VTAS
20%
20%
INCREM. RTDOS.
1414%
1414%

Un incremento del 40% en la actividad permitiría lograr un resultado sobre ventas del 20%. En términos absolutos el incremento es del 1414%..
Se trata, como se ve, de valores notablemente significativos. Sin embargo, puede argumentarse que no es fácil lograr incrementar la actividad un 40%. Por ello, seguidamente, evaluaremos las otras dos alternativas

b)    Incremento de la actividad en un 10%
Se trata de determinar el resultado incrementando la actividad un 10% respecto del nivel actual.
Pacientes día 10%
2.500
208
Pacientes día
27.500
2.292
CONTRIB. ADICIONAL
8.800.000
733.333
INGRESOS
150.700.000
12.558.333
RESULTADOS
11.300.000
941.667
RES / VTAS
7,5%
7,5%

El n° de pacientes día adicionales es de 2.500. Este n° permite obtener $ 8.800.000 adicionales, con lo cual se logra un resultado del 7,5% sobre ventas (un 352% más en términos absolutos).

c)    Incremento de la actividad en un 5%

Pacientes día 5%
1.250
104
Pacientes día
26.250
2.188
CONTRIB. ADICIONAL
4.400.000
366.667
INGRESOS
143.850.000
11.987.500
RESULTADOS
6.900.000
575.000
RES / VTAS
4,8%
4,8%

En este caso, los 1250 paciente día adicionales permiten obtener $ 4.400.000 adicionales, alcanzándose así un resultado un 176% por encima de los resultados actuales.


En definitiva, lo que se quiere destacar es que un pequeño incremento en la actividad permite alcanzar resultados altamente significativos. Para ello, es preciso conocer la variabilidad de los factores del costo y hacer un simple análisis marginal, con apenas una variable de medición de la actividad.

Cr. Ricardo Warnecke Ariza


miércoles, 14 de mayo de 2014

Costos y gestión logística - 4ta.parte

INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICOS
Por: Ing. Luis Aníbal Mora G., Gerente General High Logistics Ltda.

INTRODUCCION
Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico.
Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.
Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede administrar" . El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional
1. OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS
  • Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
  • Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales
  • Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado.
  • Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
  • Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
  • Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking)
2. ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN
Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:
  1. Identificar el proceso logístico a medir
  2. Conceptualizar cada paso del proceso
  3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir
  4. Recolectar información inherente al proceso
  5. Cuantificar y medir las variables
  6. Establecer el indicador a controlar
  7. Comparar con el indicador global y el de la competencia interna
  8. Seguir y retroalimentar las mediciones periodicamente
  9. Mejorar continuamente el indicador
3. CLASES DE INDICADORES DE GESTION
Indicador de Utilización
Cociente entre la capacidad utilizada y la disponible
Capacidad utilizada
Utilización =


Capacidad disponible
Clases de Indicadores
de Gestión
Indicador de Rendimiento
Cociente entre la producción real y la esperada
Nivel de producción real
Rendimiento=


Nivel de producción esperada
Indicador de Productividad
Cociente entre los valores reales de la producción y los esperados
Valor real producción
Productividad =


x 100
Valor esperado de la producción
4. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES LOGÍSTICOS MÁS UTILIZADOS

1- ABASTECIMIENTO
INDICADOR
DESCRIPCIÓN
FÓRMULA
IMPACTO (COMENTARIO)
Calidad de los Pedidos Generados
Número y porcentaje de pedidos de compras generadas sin retraso, o sin necesidad de información adicional.
Productos Generados sin Problemas x 100


Total de pedidos generados
Cortes de los problemas inherentes a la generación errática de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios y pérdida de ventas, entre otros.
Entregas perfectamente recibidas
Número y porcentaje de pedidos que no cumplen las especificaciones de calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor
Pedidos Rechazados x 100


Total de Órdenes de Compra Recibidas
Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la producción, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc.
Nivel de cumplimiento de Proveedores
Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercancía de los proveedores en la bodega de producto terminado
Pedidos Recibidos Fuera de Tiempo x 100


Total Pedidos Recibidos
Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que están afectando el nivel de recepción oportuna de mercancía en la bodega de almacenamiento, así como su disponibilidad para despachar a los clientes

2. INVENTARIOS
INDICADOR
DESCRIPCIÓN
FÓRMULA
IMPACTO (COMENTARIO)
Índice de Rotación de Mercancías
Proporción entre las ventas y las existencias promedio. Indica el número de veces que el capital invertido se recupera a través de las ventas.

Ventas Acumuladas x 100


Inventario Promedio
Las políticas de inventario, en general, deben mantener un elevado índice de rotación, por eso, se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con tamaños muy pequeños. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicación entre cliente y proveedor.
Índice de duración de Mercancías
Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último período. Indica cuantas veces dura el inventario que se tiene.
Inventario Final x 30 días


Ventas Promedio
Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia.
Exactitud del Inventario
Se determina midiendo el costo de las referencias que en promedio presentan irregularidades con respecto al inventario lógico valorizado cuando se realiza el inventario físico
Valor Diferencia ($)


Valor Total de Inventarios
Se toma la diferencia en costos del inventario teórico versus el físico inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad en un determinado centro de distribución. Se puede hacer también para exactitud en el número de referencias y unidades almacenadas

3. ALMACENAMIENTO
INDICADOR
DESCRIPCIÓN
FÓRMULA
IMPACTO (COMENTARIO)
Costo de Almacenamiento por Unidad
Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un período determinado
Costo de almacenamiento


Número de unidades almacenadas
Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así decidir si es mas rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propiamente.
Costo por Unidad Despachada
Porcentaje de manejo por unidad sobre las gastos operativos del centro de distribución.
Costo Total Operativo Bodega


Unidades Despachadas
Sirve para costear el porcentaje del costo de manipular una unidad de carga en la bodega o centro distribución.
Nivel de Cumplimiento Del Despacho
Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un período determinado.
Número de despachos cumplidos x 100


Número total de despachos requeridos
Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribución y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega.
Costo por Metro Cuadrado
Consiste en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega
Costo Total Operativo Bodega x 100


Área de almacenamiento
Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y así poder negociar valores de arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas similares.

4.TRANSPORTE
INDICADOR
DESCRIPCIÓN
FÓRMULA
IMPACTO (COMENTARIO)
Comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs Gasto)
Medir el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del medio.
Costo Transporte propio por unidad


Costo de contratar transporte por unidad
Sirve para tomar la decisión acerca de contratar el transporte de mercancías o asumir la distribución directa del mismo.
Nivel de Utilización de los Camiones
Consiste en determinar la capacidad real de los camiones respecto a su capacidad instalada en volumen y peso
Capacidad Real Utilizada


Capacidad Real Camión (kg, mt3)
Sirve para conocer el nivel de utilización real de los camiones y así determinar la necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de contratar transporte contratado

5. SERVICIO AL CLIENTE
INDICADOR
DESCRIPCIÓN
FÓRMULA
IMPACTO (COMENTARIO)
Nivel de cumplimiento entregas a clientes
Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes
Total de Pedidos no Entregados a Tiempo


Total de Pedidos Despachados
Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, esta situación impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera.
Calidad de la Facturación
Número y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregación de los mismos.
Facturas Emitidas con Errores


Total de Facturas Emitidas
Generación de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas.
Causales de Notas Crédito
Consiste en calcular el porcentaje real de las facturas con problemas
Total Notas Crédito


Total de Facturas Generadas
Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la generación de la facturación de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputación de la misma.
Pendientes por Facturar
Consiste en calcular el número de pedidos no facturados dentro del total de facturas
Total Pedidos Pendientes por Facturar


Total Pedidos Facturados
Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa

6 . FINANCIEROS
INDICADOR
DESCRIPCIÓN
FÓRMULA
IMPACTO (COMENTARIO)
Costos Logísticos
Está pensado para controlar los gastos logísticos en la empresa y medir el nivel de contribución en la rentabilidad de la misma.
Costos Totales Logísticos


Ventas Totales de la Compañía
Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor interés.
Márgenes de Contribución
Consiste en calcular el porcentaje real de los márgenes de rentabilidad de cada referencia o grupo de productos
Venta Real Producto


Costo Real Directo Producto

Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y así tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la empresa.

Ventas Perdidas
Consiste en determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del total de las ventas de la empresa
Valor Pedidos no Entregados


Total Ventas Compañía
Se controlan las ventas perdidas por la compañía al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados . De este manera se mide el impacto de la reducción de las ventas por esta causa
Costo por cada 100 pesos despachados
De cada 100 pesos que se despachan, que porcentaje es atribuido a los gastos de operación.
Costos Operativos Bodegas


Costo de las Ventas
Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto a la ventas de la empresa.
Artículo previamente publicado en el periódico La República de Bogotá . Reproducido con autorización del autor.


Sobre el autor:
Ingeniero Industrial Facultad de Minas, Universidad Nacional de Medellín, Certificado en logística y distribución. Instituto Colombiano de Automatización, Comercial (I.A.C) y el "Logistics Institute of London" de Inglaterra, Especialización en Mercadeo Internacional. Universidad Eafit., Coordinador académico de los Diplomados de la Escuela de Ingeniería de Antioquia, Catedrático en Logística de los Postgrados de las Universidades Jorge Tadeo Lozano de Bogotá y Universidad del Norte, Profesor de la Maestría en Negocios Internacionales de la Universidad Jorge Tadeo Lozano y actual instructor de logística del Latin American Logistics Center de Atlanta, EE.UU.
Editor de publicaciones en logística. Instrutor del Cupply Chain Council de Colombia.
Ex-Coordinador de proyectos en Centros de Distribución del Plan Estratégico de Logística en Cadenalco, asesorado por la "Distribution Management Associates", New Jersey. EE.UU, Ex-Jefe Proyecto Distribución Repuestos Ford Motors. Almaviva S.A , Ex-Gerente Regional de Distriexpress Medellín, Operador Logístico, Ex-Gerente Nacional de Distribución y Logística, Saferbo Transempaques. Actual Director General de la firma en ingeniería y Consultoría en Logística Empresarial "High Logistics".





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